「訂便當不揪他，算職場霸凌嗎？」「主管講話很兇、常常大吼，會不會被告霸凌？」「同事到處散播我的謠言，我能申訴嗎？」
2026年7月1日《職業安全衛生法》職場霸凌防治專章上路後，這些問題不再只是茶水間的閒聊，而是牽涉到雇主法定義務與員工權益的真實課題。
但職場霸凌的範例五花八門，很多行為介於「合理管理／同事互動」和「霸凌」之間，界線模糊，讓中小企業主與HR很難判斷。
這篇文章不只是列幾個駭人的例子，而是把職場霸凌依「言語、關係、職務、權勢、名譽」五大樣態，廣泛整理各類常見範例，並在每一類後面附上HR可以直接對照的「檢核問題」，幫你分辨哪些行為構成霸凌、哪些還在合理範圍。
文中涉及法條與罰則的部分，一律以勞動部與職業安全衛生署的最新公告為準。
先懂認定要件：範例要放進「脈絡」看
看職場霸凌的範例，最大的陷阱是「單看一個行為就下結論」。
事實上，是否構成職場霸凌，要放進整體脈絡，對照幾個認定要件一起看。
用HR聽得懂的話來說，通常會看：
這件事是否發生在勞動場所、或與執行職務有關？行為人是否利用了職務或權勢關係？行為是否逾越了業務上必要且合理的範圍？是否「持續」以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱等不當言行為之？以及，是否已導致勞工的身心健康受到危害？（情節重大者，即使並非持續發生，也可能被認定，具體以官方公告為準。
）
換句話說，同樣一句重話，在「一次性的合理糾正」和「長期針對特定人的羞辱」之間，認定結果可能完全不同。
所以下面每一類範例，都要搭配後面的檢核問題一起看，才不會誤判。
一、言語霸凌範例：從「開玩笑」到「構成違法」
言語是最常見、也最容易踩線的霸凌類型。
常見範例包括：在會議或群組中公開羞辱員工的工作表現；用綽號或言語貶低外貌、身材、性別、性向；長期以嘲諷、否定的語氣抹煞一切工作成果；動輒以髒話、吼叫辱罵；當眾以貶低性言語讓員工難堪。
要特別提醒的是，「合理的糾正、必要的工作指正」並不是霸凌。
主管指出錯誤、要求改善，只要方式合理、對事不對人，屬於正當管理。
問題出在「逾越必要合理範圍、針對特定人、持續施加」。
HR檢核問題： 這些言語是否具持續性、是否針對特定人？是否發生在工作相關情境？是否已超出合理糾正、演變成人身羞辱？是否造成受害人焦慮、失眠或就醫紀錄？留有語音或文字紀錄嗎？
二、關係霸凌範例：社交排斥與刻意孤立
關係霸凌最隱微，也最常被誤以為「只是感情不好」。
常見範例包括：訂飲料、訂便當時刻意不揪特定同事；聚餐、活動故意不通知某人；不把某人加進工作群組，導致他漏接重要資訊；開會刻意不通知或排除；帶動團隊集體冷落、不與特定人互動。
這一類的關鍵，在於是否「影響到工作必要資訊的取得」以及是否「持續且鎖定特定對象」。
單純一次沒揪喝飲料，通常不會構成霸凌；但如果是長期、刻意排除同一人，甚至連帶讓他拿不到工作所需的資訊，就要提高警覺。
HR檢核問題： 這些排擠是否影響了工作必要資訊的傳遞？是否具持續性、且明顯鎖定特定對象？是否結合了其他樣態（如言語貶低）一起發生？公司對「非工作性社交」與「工作資訊傳遞」是否有公平原則？
三、職務霸凌範例：調職、抽權、切斷資源
職務霸凌往往披著「管理」的外衣，最需要看有沒有「合理業務理由」。
常見範例包括：沒有合理理由就調整員工的工作地點或職務內容；刻意不分配工作、把人晾著；只分配瑣碎、無意義甚至羞辱性的任務；刻意不提供完成工作所需的資訊、資源或授權，讓員工「做不成事」再責怪他。
判斷關鍵在於：這些職務安排背後，是否有客觀、正當的業務理由，還是被用來懲罰、排擠或逼退特定員工。
HR檢核問題： 這些職務調整是否有客觀業務理由與紀錄支持？是否被用來懲罰或排擠特定員工？員工的職責、資源是否被無故大幅削減？公司是否有調職、派工決策的紀錄與審查機制？
四、權勢霸凌範例：用考績、升遷、續聘當武器
權勢霸凌是「利用權力關係施壓」，在有上下從屬的職場特別常見。
常見範例包括：主管以考績、獎金、升遷為要脅，逼員工無理加班或做非本職工作；以「年終看表現」暗示員工不得請假、不得反映工作負荷；對約聘、派遣人員以「不續聘」威脅，讓他不敢申訴或爭取權益；情緒化管理，把個人情緒發洩在下屬身上。
這一類的核心，是「管理權有沒有被濫用來壓制員工的合法權利」。
正當的績效管理、合理的工作要求並不是霸凌，但當權力被用來威脅、報復或壓制合法權益時，就可能構成。
HR檢核問題： 管理指令是否有合理的業務目的？權勢關係是否被用來壓制員工的合法權利（如休假、申訴）？績效評估權是否過度集中在單一主管手上？公司是否把「績效管理」與「申訴處理」機制切割開來？
五、名譽霸凌範例：謠言、抹黑與暗示
名譽霸凌傷害員工的人格與人際關係，常見範例包括：未經查證就在公司內部散播某員工偷懶、不忠、能力差、有情感問題等說法；向客戶或合作夥伴暗示某員工不可靠，導致其職務被邊緣化；在社群媒體公開或影射特定員工的負面內容；刻意在同事間製造對某人的負面印象。
判斷關鍵在於：這些說法是否有實質證據、是否造成員工在職務或人際上的重大不利影響。
HR檢核問題： 這些說法是否有實質證據支持，還是未經查證的謠言？是否已造成員工職務或人際關係的重大影響？是否在公司內外、社群上公開散播？公司對員工對外溝通與社群使用是否有規範？
職場霸凌樣態檢核表（HR實務版）
把上面五大樣態整理成一張表，方便你在處理個案時逐項對照：
| 樣態類別 | 典型範例 | 是否涉權勢 | 是否持續 | 身心影響 | 需整體評估 |
|---|---|---|---|---|---|
| 言語 | 公開羞辱、貶低、辱罵 | 可能 | 需檢視 | 焦慮/失眠 | 是 |
| 關係 | 排擠、孤立、漏通知 | 可能 | 需檢視 | 孤立感 | 是 |
| 職務 | 無理調職、抽權、給廢事 | 常涉 | 需檢視 | 挫折/貶抑 | 是 |
| 權勢 | 考績/續聘威脅、情緒管理 | 是 | 需檢視 | 壓力/恐懼 | 是 |
| 名譽 | 謠言、抹黑、社群影射 | 可能 | 需檢視 | 名譽受損 | 是 |
使用時請記得：任何單一行為都要放進「認定要件」的脈絡整體評估，而不是看到某個範例就直接認定。
實際個案的認定，仍以主管機關與正當調查程序為準。
企業主處理這些範例時的三大常見誤區
在協助企業處理職場霸凌個案時，最常看到三種會讓問題惡化的誤區，先點出來提醒你。
第一個誤區是「全部丟給HR，老闆不聞不問」。
很多企業主把職場霸凌當成「HR的事」，收到申訴就叫HR自己看著辦。
但職場霸凌防治是雇主的法定義務，牽涉到制度、調查、懲處與整體組織文化，需要老闆的支持與授權。
HR若沒有足夠的權限與資源，很難公正處理涉及主管的案件。
老闆該做的不是親自去查，而是建立制度、賦予專責單位足夠的權限、並在文化上明確表態「零容忍」。
第二個誤區是「讓涉案主管自己處理自己的案子」。
在中小企業裡，被申訴的往往就是某位主管，如果又讓這位主管參與調查或決策，等於球員兼裁判，調查結果毫無公信力，也可能構成程序瑕疵。
處理這類範例，一定要有利益迴避機制，必要時引入中立第三方。
第三個誤區是「教育訓練辦一次就當完成」。
很多公司在新制上路前辦了一場宣導，就以為義務已盡。
但職場霸凌的界線需要反覆提醒、內化到日常管理中，一次性的訓練效果有限。
定期、針對主管加強的教育訓練，才能真正降低這些範例發生的機率。
避開這三個誤區，才能讓制度真正發揮預防與處理的功能，而不是出事了才發現制度是空的。
從「範例」到「制度」：中小企業的落地順序
看懂範例只是第一步，真正能保護公司與員工的，是把這些認知變成制度。
對中小企業來說，務實的落地順序是：先訂出清楚的行為準則與樣態清單（也就是把本文的五大樣態範例內化成公司的共同語言），讓全體員工知道界線；接著建立申訴管道與處理流程，讓遇到霸凌的員工有出口；再來規劃調查與懲處機制，確保案件能公正處理；最後透過定期教育訓練，尤其是針對第一線主管，把界線反覆講清楚。
這套順序不必一步到位、也不必做得像大企業那麼複雜，重點是「依公司規模建到剛好、能落地、能舉證」。
這也是專業顧問最能替中小企業省時省風險的地方——幫你判斷哪些該做、做到什麼程度，避免做太少違法、做太多浪費。
常見問題 FAQ
Q1：訂便當、訂飲料不揪某個同事，算職場霸凌嗎？ 單一一次通常不算。
要看是否「長期、刻意排除同一人」，以及是否連帶影響到工作必要資訊的傳遞、是否結合其他排擠行為一起發生。
如果只是偶爾沒揪，多半屬於一般社交；但若是持續、刻意地孤立特定人，甚至讓他漏接工作訊息，就可能構成關係型的職場霸凌，需要整體評估。
實際認定以正當調查與主管機關為準。
Q2：主管講話兇、常常罵人，就是職場霸凌嗎？ 不必然。
合理的工作糾正、必要的管理要求，即使語氣較嚴厲，仍屬正當管理。
是否構成霸凌，要看是否逾越必要合理範圍、是否針對特定人持續施加人身羞辱、是否造成身心健康危害。
關鍵在「對事還是對人、合理糾正還是持續羞辱」。
這也是為什麼建議對主管做教育訓練，幫他們建立「嚴格但不越線」的管理界線。
Q3：員工會不會濫用職場霸凌來亂告主管？ 制度上有防範。
職場霸凌防治的規範中，通常也包含「申訴人惡意虛構事實時的處理方式」，也就是說，經查證確屬惡意虛構的申訴，同樣有對應的處理。
制度的設計是兼顧兩端：既鼓勵真正的受害者勇於申訴、受到保護，也對惡意濫用有所嚇阻。
企業要做的是依既有程序公正調查，而不是預設立場。
Q4：這些範例，公司要每一件都正式調查嗎？ 要依公司的申訴與處理程序判斷。
收到申訴後，通常會先受理、初步了解，再依情節決定調查方式。
並不是每一件小摩擦都要啟動完整調查，但也不能對申訴置之不理。
關鍵是「有受理、有依程序處理、有紀錄」。
建立清楚的處理流程，能幫HR判斷哪些需要正式調查、哪些先行協調，避免資源錯置或漏處理。
Q5：怎麼分辨「合理管理」和「職場霸凌」？ 核心在三個問題：一是有沒有正當的業務理由（合理管理通常有）；二是方式是否逾越必要合理範圍（合理管理對事不對人、比例適當）；三是是否針對特定人持續施加、造成身心危害。
合理管理是「為了把事情做好」，職場霸凌是「利用權勢或關係去傷害人」。
灰色地帶不少，建議搭配教育訓練與明確的行為準則，讓管理者知道界線在哪。
Q6：員工遭遇這些範例，該保留什麼證據？ 建議保留能還原事實的紀錄：對話的文字截圖（LINE、email、群組）、錄音（在合法範圍內）、事件的時間地點與經過紀錄、相關證人、以及若有就醫或身心受影響的紀錄。
完整的紀錄有助於後續申訴與調查的事實釐清。
公司端則要準備好申訴表與調查紀錄表，讓每一件申訴都「有跡可循」。
分辨界線，及早預防勝於事後處理
看完這些範例你會發現，職場霸凌很多時候不是「一眼就能認定」的極端行為，而是藏在日常管理與同事互動裡的灰色地帶。
對中小企業來說，與其等到員工申訴、勞檢上門、甚至演變成勞資爭議才處理，不如及早把行為界線講清楚、把制度建起來、把主管教育好。
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更多常見問題
Q7：同事之間的霸凌（不是上對下），公司也要處理嗎？ 要。
職場霸凌不只限於「上對下」，同儕之間的排擠、孤立、言語攻擊，一樣可能構成霸凌。
雖然沒有明顯的上下權勢關係，但若是持續、針對特定人、造成身心危害，公司同樣有防治與處理的義務。
因此制度設計時，申訴管道與處理流程要涵蓋各種關係型態，不能只針對主管對下屬的情形。
實際認定以正當程序與主管機關為準。
Q8：這些範例如果發生在遠距或線上工作，也算職場霸凌嗎？ 算。
職場霸凌的認定重點在於「是否與執行職務有關、是否利用職務或權勢關係」，而不限於實體辦公室。
線上會議中的公開羞辱、工作群組裡的排擠與貶低、email往來的言語攻擊，同樣可能構成霸凌。
遠距與混合辦公普及後，線上互動的界線更需要在公司規範與教育訓練中講清楚，避免因為「隔著螢幕」而失了分寸。
Q9：如果只是偶發的一次衝突，也要當成霸凌處理嗎？ 職場霸凌通常強調「持續性」，偶發的一次衝突或口角，未必構成霸凌。
但這不代表可以忽視——偶發衝突若處理不當、反覆累積，可能演變成持續的霸凌。
務實的做法是：對偶發衝突先行協調、留意後續，避免它惡化；對持續、針對性的行為則依申訴程序處理。
關鍵在於「及早介入、依脈絡判斷」，而不是等到嚴重了才動作。
至於是否構成霸凌的認定，仍以整體脈絡與正當程序為準。
Q10：公司想預防這些範例發生，最該先做的一件事是什麼？ 如果只能先做一件事，建議先「把界線講清楚並教育主管」。
因為多數霸凌爭議來自管理者不清楚「合理管理vs霸凌」的界線。
透過明確的行為準則加上針對主管的教育訓練，讓第一線管理者知道什麼可以做、什麼會踩線，能從源頭大幅降低霸凌發生。
接著再把申訴管道、調查與懲處制度補齊，形成「預防—處理—追蹤」的完整機制。
這也是專業顧問最能協助企業快速到位的一環。
Q11：職場霸凌的範例和性騷擾有什麼不同？會不會搞混？ 兩者是不同的法制與概念，但都涉及對員工的不當對待，實務上有時確實不好分。
簡單來說，性騷擾涉及與性或性別有關的不受歡迎言行；職場霸凌則是利用職務或權勢關係，以逾越合理範圍的方式持續冒犯、孤立、貶抑他人。
有些個案可能同時涉及兩者。
企業在制度設計時，會把兩套機制做「架構整合、內容分流」，各自符合法定要求，但員工只要記得「有事找哪個窗口」即可。
實際認定各依其法規與正當程序。
Q12：發現疑似職場霸凌的範例，主管或HR第一步該做什麼？ 第一步是「受理並記錄，而不是急著下結論或勸和」。
先傾聽、了解事件的時間、地點、經過、當事人與可能的證據，完整記錄下來，並向申訴人說明後續處理流程與保密、禁止報復的保障。
切忌一開始就說「這應該還好吧」「你們自己溝通一下」而把案件壓下去，這樣不但可能違反處理義務，也會讓員工失去信任、轉向外部申訴或提告。
依既有程序受理、記錄、再判斷後續調查方式，才是穩健的第一步。
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