在一家二十人的公司裡，老闆就是最終決定者、人資就是老闆的助理、員工的申訴信最後會回到老闆桌上。
這個結構在多數時候運作得很順，直到被申訴的人就是老闆本人。
二〇二六年七月一日施行的職場霸凌防治新制，正是為了處理這個結構性死角，讓最高負責人涉案的案件可以走出公司、由地方主管機關受理。
這篇文章用三個視角並排來寫。
同一件事，老闆看到的是「我被指控了」，人資看到的是「我夾在中間」，員工看到的是「我還在這裡上班」。
三方的資訊落差、行動空間與風險完全不同，把它們分開講再對照，比用單一條敘事線更接近實務。
每個階段都會分成三小段，最後有一張總表把三方的動作收攏。
一、先把法律位置講清楚：什麼情況才走外部
依《職業安全衛生法》第二十二條之三規定，職場霸凌申訴以向雇主提出為原則；被申訴人為最高負責人時，得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴。
同條並授權中央主管機關訂定地方主管機關受理相關事項之辦法。
授權訂定的就是《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》。
勞動部於民國一百一十五年六月二十三日以勞職授字第一一五〇二五二三六七號公告，全文二十條，自一百一十五年七月一日施行。
在此之前，該辦法曾於同年四月二十一日以勞職授字第一一五〇二五一二四三號進入預告程序，預告期間至五月二十一日止。
兩個字號分屬預告與正式公告，引用時不可混用。
要留意的是條文用的是「得逕向」，代表這是給申訴人的選擇權而非強制。
員工可以選擇直接向地方主管機關申訴，也可以先走公司內部程序。
公司無法要求員工一定要先走內部。
二、三方視角的基本設定：同一件事，三種看見
老闆的視角特徵是資訊多、權力大、可動用資源多，但在這件案子裡完全不能使用。
他知道公司每個人的關係、知道帳務與人事的全貌，而這些知識一旦被用來影響調查，就會轉成加重的事由。
人資的視角特徵是位置最尷尬。
他受僱於被申訴人，同時又是公司防治制度的執行者。
在外部調查啟動後，他要對機關提供資料，也要繼續處理公司內部的日常人事，兩者可能互相拉扯。
員工的視角特徵是資訊最少、風險感受最強。
他不知道機關收到申訴後會怎麼處理、不知道公司知不知道是誰申訴的、也不知道自己明天上班會遇到什麼。
三方之中，只有員工是在資訊最不足的情況下承擔最直接的後果。
三、事件發生當下：老闆看到什麼、該做什麼
老闆通常會在收到機關通知時才知道自己被申訴。
第一時間的反應多半是想釐清是誰提的、為什麼提，這個反應完全可以理解，但在程序上是最危險的動作。
該做的第一件事是暫停自己在人事決策上的介入。
與申訴事件有關的任何人事安排，包含考核、調職、排班、獎金、續聘，都應該交由其他人處理並留下書面。
這個動作要在收到通知的同一天完成，愈晚做愈難證明後續的決定與案件無關。
該做的第二件事是指定對外窗口。
機關會需要資料，公司需要有人統一對接，這個人不應該是被申訴人自己。
第三件事是保存自己這一方的紀錄，包含相關期間的行程、會議、通訊往來。
配合調查與提出說明是被申訴人的權利，也是義務。
四、事件發生當下：人資看到什麼、該做什麼
人資可能比老闆更早察覺，也可能同樣是在機關通知時才知道。
無論哪一種，人資的第一個動作是把「這件事屬於外部程序」這個判斷確認下來，避免用內部申訴的流程去套。
該做的第一件事是保全紀錄。
出勤、排班、考核、通訊群組、會議紀錄、人事異動單，凡是與申訴人及被申訴人相關的資料，先做完整備份並記錄備份時間。
備份的動作要在任何人有機會調整資料之前完成。
該做的第二件事是建立單一對外聯繫窗口與紀錄簿，記載每一次與機關的往來時間、內容與提供的文件。
第三件事是評估工作場所的接觸安排，若申訴人與被申訴人有直接的工作往來，要在不使申訴人處於不利地位的前提下做調整。
調整的理由與過程要寫下來。
五、事件發生當下：員工看到什麼、可以做什麼
員工最需要的資訊是三件：往哪裡提、期限多久、提了之後會發生什麼。
往哪裡提的答案在前面已經說明，被申訴人為最高負責人時得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴。
期限的部分依職安法第二十二條之三規定，自職場霸凌行為終了時起逾三年者不予受理；已離職者得於離職之日起一年內申訴，其他法規有較長期限規定者從其規定。
要注意的是這個期限與部分機關內部規定的期限並不相同，不能拿機關內部要點的期限來推算自己的權利。
可以做的準備是把事實整理成時間順序，包含日期、地點、在場的人、具體的言詞或行為、對身心的影響。
有紀錄的部分標明來源，沒有紀錄的部分誠實標示為記憶。
整理得愈具體，調查程序愈能聚焦。
六、申訴管道的選擇：向內或向外
員工在選擇管道時，實務上會考慮兩件事：處理者是否獨立、自己的身分是否會曝光。
內部程序的優點是速度較快、可以立即調整工作安排；缺點是在被申訴人握有最終人事權的公司裡，獨立性難以維持。
外部程序的優點是處理者與公司無利害關係；缺點是機關需要時間建立對公司內部脈絡的理解，時程相對較長，且公司的立即性保護措施仍要靠內部啟動。
對公司而言，比較穩妥的態度是把兩條路都寫進內規，並明確告知員工兩者都存在。
把外部管道寫進內規並不會鼓勵員工往外走，反而顯示制度是完整的。
相反地，內規裡完全不提外部管道，在被檢視時會被視為資訊揭露不足。
七、地方主管機關受理之後的時程
依《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》第十條規定，地方主管機關應於受理申訴日起十個工作日內開始調查，並於二個月內調查完成；必要時，得延長一個月，並應通知申訴人。
這個時程對公司的意義是：從收到通知起算，公司大約有二到三個月處於被調查狀態。
這段期間內的每一個人事決定都會被放在放大鏡下看，尤其是與申訴人有關的決定。
另外要注意，網路上流傳的部分整理將開始調查的期限寫為七日，該版本與職業安全衛生署公布的條文不同，應為預告草案階段的內容。
引用時務必以現行公告條文為準，內部規範中也不宜沿用草案版本的數字。
八、調查階段：老闆的位置
老闆在這個階段的位置是被調查人，同時也是公司的負責人，兩個身分要分開。
作為被調查人，他的權利是陳述意見、提出證據、就調查結果表示不服；他的義務是配合調查、不得規避、妨礙或拒絕。
作為公司負責人，他要確保公司整體配合調查，包含指派人員、提供文件、安排場地與時間。
這兩件事可以透過授權其他主管執行來達成，不必也不應由他親自處理與案件相關的部分。
明確不能做的事有四類：接觸申訴人談論案件、要求員工提供對自己有利的說詞、調整申訴人的工作條件、透過第三人傳話。
這四類行為即使出於善意，在調查中都會被解讀為影響程序。
九、調查階段：人資的位置
人資在這個階段的核心任務是「如實提供、完整留痕」。
機關要求的資料照實提供，不做整理性的刪減；提供的每一份文件都記錄名稱、份數、提供日期與接收人。
會遇到的兩難是老闆詢問案件進度。
比較安全的處理是把可以說的部分限縮在程序性資訊，例如機關要求提供哪些類別的資料、下一次的時間安排；不轉述申訴人或證人的陳述內容。
這個界線建議事先跟老闆講清楚，而非在被問到時臨場判斷。
另一個任務是照顧仍在職的申訴人。
日常的排班、假勤、考核要維持既有標準，任何變動都要有與案件無關的理由並記錄。
若有其他同仁出現排擠或議論的情形，要即時處理並留下處理紀錄。
十、調查階段：員工的位置
員工在調查中的角色是申訴人，權利包含陳述意見、提出證據、獲知調查進度與結果、對結果表示不服。
依規定，申訴人、被申訴人與受邀協助調查之個人或單位都應予配合並提供資料。
實務上員工最常擔心的是「說了之後會不會被報復」。
這個擔心無法用保證來消除，能做的是留下自己的紀錄：每一次與公司的往來、每一次工作條件的變動、每一次不尋常的對待，記下時間與內容。
這些紀錄在後續主張不利對待時是關鍵材料。
另一個常見的問題是要不要繼續上班。
這是個人選擇，法律上沒有要求申訴人離職或休假。
若因身心狀況需要請假，依規定請假並保留就醫證明，請假本身不影響申訴程序的進行。
十一、迴避怎麼做才算徹底
迴避的範圍常被低估。
多數公司只想到「被申訴人不參與調查」，但在小公司裡，被申訴人可能同時是核薪的人、排班的人、決定續聘的人。
這些角色如果沒有一併移轉，迴避只是形式。
比較徹底的做法是列出被申訴人在公司內的所有決策角色，逐項指定代理人，並以書面公告。
公告的對象包含全體員工，讓大家知道這段期間相關事項找誰。
書面公告的日期就是迴避生效的證據。
代理人的選擇也要留意。
若代理人是被申訴人的近親或長期依附關係者，迴避的實效同樣會被質疑。
在小公司找不到適合的內部代理人時，可以考慮由外部專業人士協助特定決策的審核，並把這個安排寫進紀錄。
十二、外部調查期間，公司內部要不要同時處理
答案是要，但處理的內容不同。
外部機關負責的是事實認定與責任判斷，公司內部負責的是立即有效的適當措施，兩者並行而不衝突。
依職安法第二十二條之二規定，雇主知悉職場霸凌情形時應採取立即有效之適當措施，並區分因申訴知悉與非因申訴知悉兩種情形。
措施的內容包含保護申訴人的安全與健康、避免持續發生、必要的工作安排調整。
這些措施不需要等外部調查有結論才做。
要避免的是「因為在外部調查中，所以公司什麼都不做」。
這個判斷會產生第二層風險：即使原本的霸凌行為未被認定，未採取立即有效措施本身仍可能被裁罰。
十三、資料提供義務：三方各自的配合範圍
依規定，調查時申訴人、被申訴人、受邀協助調查之個人或單位應予配合並提供資料，被申訴人不得規避、妨礙或拒絕。
這條規定同時課予三方義務，只是內容不同。
公司這一方要提供的通常是客觀紀錄：組織架構、職務說明、出勤與排班、考核與薪資、通訊與會議紀錄、既有的申訴與處理紀錄。
提供時應保留副本並記錄提供清單。
被申訴人這一方要提供的是與指控事實相關的說明與證據。
申訴人這一方要提供的是主張的事實與可佐證的材料。
三方都要注意的是，提供資料的義務不等於放棄意見表達的權利，對於資料的解讀與脈絡，各方都可以在陳述時說明。
十四、保密與個資：最容易在小公司破功的一段
在二十人的公司裡，一件外部申訴案很難完全不被察覺。
保密的目標不是讓所有人不知道有事，而是把「誰申訴的、內容是什麼」控制在最小範圍。
具體做法有三個。
第一，知悉範圍名單化，把必須知道的人寫下來，名單以外的人不轉述。
第二，文件的存放與傳遞限縮，紙本上鎖、電子檔限定權限、避免使用共用的通訊群組傳送。
第三，對外說法統一，若同仁詢問，由指定窗口以既定的說法回應，不由各主管自行解釋。
個資的部分要注意，提供給機關的資料若含有第三人的個人資料，應在必要範圍內提供並註明。
內部備份的資料同樣要納入既有的個資管理機制，不能因為是特殊案件就例外處理。
十五、調查結果出爐之後
結果出爐後，三方各自進入不同的軌道。
公司要依認定結果採取對應處置，包含懲處、工作環境調整、防治措施的補強。
認定不成立的情形下，公司仍應檢視制度是否有需要改善之處。
被申訴人若不服認定，可依相關程序表示不服。
申訴人若不服，同樣有救濟途徑。
要留意的是，不服的表達應循程序進行，在公司內部對認定結果進行反覆討論或動員，容易衍生新的爭議。
人資在這個階段的工作是收尾與留痕：把調查結果的處理過程完整記錄，把制度上被指出的缺口列成改善清單並排定時程，以及依規定完成處理結果的登錄。
依職業安全衛生署的常見問答，案件處理完成後也必須登錄處理結果，這是很多公司會漏掉的第二段登錄。
十六、不利對待的防線
不利對待的禁止在整個程序中一直有效，且在案件結束後仍持續。
常見的態樣包含考核降等、調薪排除、調職、排班變差、獎金縮減、教育訓練與升遷機會被移除、契約不予續訂。
防線要靠制度而非承諾。
具體的做法是在案件期間及結束後一段期間內，對申訴人的任何人事變動採取加簽制度：由指定的代理決策者與人資共同簽核，並在簽核單上載明變動理由與客觀依據。
這個做法對雙方都有保護作用。
對申訴人而言，變動有依據可檢視；對公司而言，日後被主張不利對待時，有現成的書面可以說明。
加簽制度的成本很低，效果卻很直接。
十七、新舊案銜接怎麼看
依自由時報與公視的報導，勞動部說明七月一日起新的申訴案一律適用新制，七月一日前已受理但尚未結案的舊案，則對接新制續辦至結案。
對公司的實際影響是：如果在六月底之前已經有一件正在處理中的案件，且被申訴人是最高負責人，處理程序要銜接到新制的架構，包含外部受理機制與相關時限。
單純沿用舊有的內部流程走完，可能會被認定為程序不符。
處理方式是把手上未結案的案件逐一盤點，標示受理日期、目前進度、被申訴人身分，再逐案判斷需要銜接的部分。
盤點結果建議做成書面，作為程序調整的依據。
十八、內規要先寫進去的五個條款
第一個條款是外部申訴管道的告知。
明文寫出被申訴人為最高負責人時，員工得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴，並說明這是選擇權而非強制。
第二個條款是迴避與代理。
列出被申訴人的所有決策角色與對應代理人，以及啟動迴避的時點與公告方式。
第三個條款是立即有效措施的清單，讓執行者知道知悉後可以採取哪些措施。
第四個條款是不利對待的禁止與加簽機制。
第五個條款是紀錄與登錄，包含應保存的文件類別、保存期限、負責人員，以及受理登錄與處理結果登錄兩段式的時點。
五個條款的篇幅不長，但它們是外部程序啟動時公司唯一可以依循的東西。
十九、三方視角總表
老闆這一方，貫穿全程要做的是：立即退出相關人事決策、指定對外窗口、配合調查並提出說明、不接觸申訴人與證人談論案件、依結果承擔並改善。
不能做的是自行查證、要求說詞、調整申訴人條件、透過第三人傳話。
人資這一方要做的是：確認程序類別、保全紀錄、建立單一窗口與往來紀錄簿、維持申訴人的既有工作條件、啟動立即有效措施、完成兩段式登錄、把制度缺口列成改善清單。
不能做的是轉述陳述內容、依老闆指示調整紀錄、在未有客觀理由下變動申訴人的工作安排。
員工這一方可以做的是：整理事實時間軸、選擇內部或外部管道、依規定期限提出、配合調查提供資料、記錄後續的每一次對待。
要留意的是期限的計算基準，以及不要以公司內部要點的期限來推算自己的權利。
三方的動作合起來，才是一件案子能夠正常走完的條件。
二十、三種公司規模的實際落差
員工數在十人以下的公司，最大的問題是沒有第二個決策者。
老闆退出之後，核薪、排班、請假核准全部沒有人可以簽。
可行的作法是事先指定一位資深同仁為緊急代理人，並在內規中授權其在迴避期間行使特定事項，授權範圍要列舉而非概括。
員工數在十人到三十人之間的公司，通常有一位負責行政與人事的同仁，但這位同仁往往與老闆關係緊密。
這種情況下，建議把對外窗口與內部代理人分成兩個人，避免同一人同時承擔提供資料與人事決策兩種角色。
員工數超過三十人的公司已經有申訴處理單位，結構上較完整。
要注意的是該單位的成員是否由被申訴人指派、任期是否有保障。
若成員可以被隨時撤換，單位的獨立性在這類案件裡會直接受到質疑，建議在內規中訂明成員的任期與解任事由。
二十一、罰責與外部影響
罰責的部分依來源分別記載。
依勞動部說明，接獲申訴未處理、對申訴人為不利對待、未依限期改善者，罰鍰為三萬元至七十五萬元；未採取防治或適當措施致生職業病者，罰鍰為三萬元至一百五十萬元；上限為三百萬元，並得依事業規模、性質與違反情節加重至法定最高額二分之一。
依公視與中央社報導，未協助或未啟動調查最高七十五萬元；最高負責人經認定有霸凌行為者最高一百萬元。
部分網站流傳的「未建立機制最高四百五十萬元」並非單一條文的裁罰額度，而是加重後的推算上限，引用時應說明其推算邏輯。
除了罰鍰，最高負責人涉案的案件還有兩層外部影響。
第一層是公司名稱可能被公布，對招募與客戶關係的影響通常大於罰鍰本身。
第二層是負責人個人的聲譽風險，在依賴人際信任的產業裡影響會更明顯。
從風險管理的角度看，這類案件的處理品質往往取決於前置準備。
案件發生後的每一個動作都會被檢視，事前把迴避、代理、窗口、紀錄四件事準備好，等於把大部分可控風險提前處理掉。
常見問題 FAQ
Q1：老闆本人被申訴，員工要向誰提出申訴？ 答：依《職業安全衛生法》第二十二條之三規定，職場霸凌申訴以向雇主提出為原則，但被申訴人為最高負責人時，得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴。
條文用的是「得逕向」，代表這是申訴人的選擇權，公司不能要求員工必須先走完內部程序才可以向外提出。
Q2：地方主管機關受理後多久開始調查？多久要完成？ 答：依《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》第十條規定，地方主管機關應於受理申訴日起十個工作日內開始調查，並於二個月內調查完成；必要時得延長一個月，並應通知申訴人。
網路上部分整理將開始調查期限寫為七日，該版本與現行公告條文不同，應為預告草案內容，不宜引用。
Q3：這個辦法是什麼時候公告的？有幾條？ 答：勞動部於民國一百一十五年六月二十三日以勞職授字第一一五〇二五二三六七號公告，全文二十條，自一百一十五年七月一日施行。
此前曾於同年四月二十一日以勞職授字第一一五〇二五一二四三號進行預告，預告期間至五月二十一日止。
兩個字號分屬預告與正式公告，引用時不可混用。
Q4：外部調查期間，公司內部還要不要處理？ 答：要。
外部機關處理的是事實認定與責任判斷，公司內部要處理的是立即有效之適當措施。
依職安法第二十二條之二規定，雇主知悉職場霸凌情形應採取立即有效之適當措施，並區分因申訴知悉與非因申訴知悉兩種情形。
若因案件在外部調查中而完全不作為，未採取措施本身即可能構成另一項違規。
Q5：人資夾在中間，老闆問案情可以講嗎？ 答：建議把可以回應的內容限縮在程序性資訊，例如機關要求提供哪些類別的資料、下次的時間安排，而不轉述申訴人或證人的陳述內容。
這條界線最好在案件發生前就寫進內規並向負責人說明，避免在被詢問的當下臨場判斷，也讓人資有制度可依循。
Q6：迴避只要被申訴人不參與調查就夠了嗎？ 答：不夠。
在中小企業裡，最高負責人往往同時掌握核薪、排班、考核、續聘等決策權，這些角色如果沒有一併移轉，迴避僅止於形式。
建議列出被申訴人在公司內的所有決策角色，逐項指定代理人並以書面公告全體員工，公告日期即為迴避生效的證明。
Q7：申訴的期限是多久？ 答：依職安法第二十二條之三規定，自職場霸凌行為終了時起逾三年者不予受理；已離職的勞工得於離職之日起一年內申訴，其他法規有較長期限規定者從其規定。
要特別注意，部分政府機關內部處理要點的期限規定與此不同，員工與公司都不宜以機關內部要點的期限來推算。
Q8：公司可以拒絕提供資料嗎？ 答：依規定，調查時申訴人、被申訴人、受邀協助調查之個人或單位應予配合並提供資料，被申訴人不得規避、妨礙或拒絕。
公司應如實提供並保留副本與提供清單。
若資料含有第三人個人資料，應在必要範圍內提供並註明，不能以個資為由整批拒絕。
Q9：申訴人在調查期間可以繼續上班嗎？ 答：可以，法律上沒有要求申訴人離職或休假。
公司應維持其既有的排班、假勤與考核標準，任何變動都要有與案件無關的客觀理由並留下紀錄。
若申訴人因身心狀況需要請假，依規定請假並保留就醫證明，請假不影響申訴程序的進行。
Q10：案件結束後，公司還要做什麼？ 答：依認定結果採取對應處置，包含懲處、工作環境調整與防治措施補強；即使認定不成立，仍應檢視制度缺口並改善。
另依職業安全衛生署的常見問答，案件處理完成後必須登錄處理結果，這是繼受理登錄之後的第二段登錄，實務上很常被漏掉。
Q11：七月一日前已經在處理的舊案怎麼辦？ 答：依自由時報與公視的報導，勞動部說明七月一日起新申訴案一律適用新制，七月一日前已受理但尚未結案的舊案則對接新制續辦至結案。
建議把手上未結案的案件逐一盤點，標示受理日期、目前進度與被申訴人身分，再逐案判斷需要銜接的程序，並把盤點結果做成書面。
Q12：小公司沒有人資，這一整套要怎麼落地？ 答：可以先把最小可行的五個條款寫進內規：外部申訴管道告知、迴避與代理、立即有效措施清單、不利對待禁止與加簽機制、紀錄與兩段式登錄。
再指定一位非最高負責人的同仁擔任常設窗口，並準備空白的迴避聲明表與往來紀錄簿。
這些準備不需要專職人力，但在案件發生時是唯一可依循的依據。
結語
最高負責人涉案的案件之所以特別，是因為它同時暴露公司治理與勞資制度的兩個弱點：決策權過度集中，以及沒有一條不經過老闆的路。
新制把外部管道打開，處理了後者；前者則要靠公司自己在平時就把決策角色與代理安排寫下來。
三方視角並排看下來會發現，三方要做的事其實沒有衝突。
老闆退出、人資留痕、員工記錄，這三件事同時成立時，程序就能正常走完；任何一方越界，另外兩方的努力都會被稀釋。
制度的價值在於，它讓每一方在最緊張的時刻知道自己該站在哪裡。
金豐企業軍師的林郁汶顧問投入勞資實務二十八年，累積輔導超過一千家中小企業，在這類案件裡最常看到的狀況，是老闆想把事情弄清楚的直覺反應剛好踩在紅線上，而非出於惡意。
把五個條款先寫進內規、把代理人先指定好，等到真的收到機關通知那一天，公司會有東西可以照著做，而不是靠當下的判斷。
關於 28 年實戰的企業軍師林郁汶服務，可進一步了解我們的專業團隊。
延伸閱讀與資料來源
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