員工說要去台北市政府申訴，公司當下該做的第一件事，是確認自己的內部管道有沒有先開。
這句話聽起來像卸責，實際上是法律路徑的問題：職業安全衛生法把申訴設計成「原則向雇主、例外向地方主管機關」，公司內部管道存不存在、有沒有被使用過，會直接決定案件接下來的走向。
這篇文章用五個具體情境拆解台北企業實際會遇到的申訴狀況：同事之間、直屬主管、最高負責人、離職之後、以及派駐與外包的三方場合。
每個情境都回答四個問題：該走哪一條路、期限怎麼算、公司當下要做什麼、要留下哪些文件。
法規以官方條文為一級來源，統計與媒體報導標明來源與年度，未取得官方明文者標示需人工確認。
一、先讀懂條文：原則與例外的分界
依《職業安全衛生法》第二十二條之三（民國一百一十四年十二月十九日修正公布，一百一十五年七月一日施行）：勞工遭受職場霸凌，應向雇主提起申訴。
但被申訴人為最高負責人時，得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴。
同條並規定向地方主管機關申訴的期限：自職場霸凌行為終了時起，逾三年者不予受理；職場霸凌事件發生時勞工在職者，得於離職之日起一年內申訴，但依前款規定有較長申訴期限者，從其規定。
此外，地方主管機關依法進行調查時，申訴人、被申訴人、受邀協助調查之個人或單位應予配合並提供相關資料，被申訴人不得規避、妨礙或拒絕。
這幾句話劃出三條線。
第一條線是路徑：內部為原則、外部為例外。
第二條線是期限：三年為上限，離職後另有一年的補充規定。
第三條線是配合義務：一旦進入外部調查，公司沒有拒絕的空間。
理解這三條線，後面五個情境就容易判斷。
二、情境一：同事之間的持續排擠
一家位於內湖的軟體公司，三十多人。
某位工程師向人資反映，同組的兩位資深同事三個月來把他移出工作群組、會議不通知、技術問題不回覆，他必須靠其他部門轉達才能拿到資訊，最近開始失眠。
被申訴人不是主管，是平行的同事。
路徑上，這是最典型的內部申訴。
行為人並非最高負責人，員工應向雇主提起申訴，公司要依內部規範受理、調查、認定與處理。
要注意的是，職安法對霸凌的定義提到「因其事業單位人員利用職務或權勢等關係」，平行同事之間是否具有權勢關係，要看實際的資訊掌握、資源分配與影響力，不能因為職級相同就直接認定不成立。
公司當下要做四件事：受理登記並填寫受理日、採取避免再度發生的措施（此案較適合調整群組管理權限與會議通知機制，而非調動申訴人）、詢問申訴人的需求並提供必要協助、啟動調查。
文件要留四份：申訴收件表、暫時性措施紀錄、訪談紀錄、調查報告。
另依職安法第二十二條之二，接獲申訴應於中央主管機關指定的網站登錄，處理結果亦應登錄。
三、情境二：直屬主管的持續貶抑
一家位於信義區的貿易公司，四十多人。
某位業務助理反映，其直屬經理連續數月在早會上點名批評她的工作，用語包含「這種程度也敢領薪水」，並在她提出疑問時當場打斷。
她提供了三段錄音與同事的訊息截圖。
這是最常見、也最容易升溫的類型。
路徑仍是內部申訴，但難度提高，因為被申訴人握有考核與分派工作的權力。
公司此時的處理重點在於隔開與評核的中立化：優先調整被申訴人的指揮權（例如該期間由更上一層主管代為指揮），而非調動申訴人；同期間的績效評核改由上一層或平行單位主管執行，並在表單註明改由他人評核的原因。
期限方面，內部申訴的期限由公司的內部規範訂定，但要注意的是，若員工後續轉向外部，第二十二條之三的三年上限仍在。
文件除了前述四份之外，要加上一份「評核異動說明」與一份「指揮權暫時調整通知」。
若處理不當，例如在調查期間調整申訴人的排班或降低考績，可能落入接獲申訴未妥適處理或對申訴人不利對待的裁罰範圍。
四、情境三：被申訴人是最高負責人
一家位於大安區的小型設計公司，十二人。
員工反映公司負責人長期在客戶面前貶低他的專業、以「你這種能力找不到別的工作」施壓其接受無償加班。
這個情境的處理方式與前兩個完全不同。
依職安法第二十二條之三但書，被申訴人為最高負責人時，勞工得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴。
也就是說，員工不必先向公司申訴，可以直接對外。
地方主管機關的受理與處理，依《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》（民國一百一十五年六月二十三日訂定，全文二十條，同年七月一日施行）辦理。
公司此時的角色從處理者變成被調查者。
要做的三件事是：確認由具獨立性的人員或委任外部專業人士擔任配合窗口，而不是由被申訴人本人指揮；依法配合提供資料，不得規避、妨礙或拒絕；同時檢視公司內部是否仍有應盡的義務尚未履行，例如公告揭示、申訴管道、防治規範。
實務上很多公司在這個階段才發現制度是空的，反而讓情況更被動。
五、情境四：離職之後才提出
一位員工在台北的公司工作兩年後離職，離職八個月後決定就在職期間受到的霸凌提出申訴。
這種情況比想像中常見，因為在職時提出的心理壓力很大，很多人選擇先離開再處理。
依第二十二條之三第二項第二款：職場霸凌事件發生時勞工在職者，得於離職之日起一年內申訴；但依第一款規定有較長申訴期限者，從其規定。
第一款是自行為終了時起逾三年者不予受理。
兩款要合併看：離職後一年是一條期限，行為終了起三年是另一條，取較長者適用。
舉例來說，若霸凌行為在離職前六個月終了，離職後一年提出，仍在行為終了起三年之內，屬於較長期限而可受理。
公司在這種情況要做的準備是文件保存：出勤紀錄、班表、通訊紀錄、會議紀錄、人事異動文件，至少要能還原事件當時的狀況。
若因為員工已離職就把資料清掉，日後無法舉證的風險會落在公司身上。
六、情境五：派駐與外包的三方場合
一家台北的公司把客服團隊外包，人員受僱於外包商但在委託公司的辦公室工作。
某位客服人員反映，委託公司的專案經理長期在會議中羞辱其團隊、指名要求換人。
這種三方結構在台北的服務業與科技業相當常見。
路徑判斷的關鍵是僱傭關係與勞動場所。
受僱於外包商的員工，其雇主是外包商，內部申訴應向外包商提起。
但行為人在委託公司，且事件發生在委託公司的勞動場所，因此兩邊都有應盡的職責：外包商作為雇主要受理、調查、保護；委託公司作為工作場所的管理者，對其人員的行為有管理與改正的責任。
實務上的做法是三件事。
第一，外包商依內部程序受理並啟動調查，同時通知委託公司。
第二，委託公司對其人員進行內部處理，並提供必要的配合。
第三，兩方在服務合約中應事先約定此類事件的通報與處理程序，包含通知時限、資料提供範圍、必要時的人員調整。
若合約沒有寫，事情發生時就會陷入互推。
七、台北市的申訴管道與公私部門辨別
臺北市政府設有職場霸凌防治專區，可以找到職場霸凌事件申訴書、委任書等表單，並有市民熱線可供諮詢。
企業與員工都可以先從這個專區確認表單與流程。
這裡有一個很多人會搞混的重點。
臺北市法規中有「臺北市政府及所屬各機關學校員工職場霸凌防治與申訴作業要點」，從名稱就可以看出，它的適用對象是市府及所屬各機關學校的員工，屬於機關內部的防治與申訴機制，並非民營企業勞工的對外申訴管道。
民營企業的勞工，路徑仍應依職安法第二十二條之三判斷。
因此企業在寫內部制度時，不要把地方機關的內部要點直接抄進公司規範，兩者的適用對象、程序與期限可能不同。
若對台北市針對民營企業勞工的受理窗口有疑問，建議直接向臺北市政府勞動局確認，本文不刊登可能變動的專線與電子郵件資訊，也不建議依網路整理逕行套用。
八、台北的案件趨勢：為什麼制度變得必要
依中央社二零二五年三月的報導，台北市的職場霸凌申訴案在五年間約成長四倍，二零二四年受理案件的前幾大行業包括批發零售、住宿餐飲與金融保險業。
經濟日報亦報導，北市府統計職場霸凌申訴案自二零一八年起大幅成長。
這兩則屬二級來源，數據以主管機關公布為準。
從產業別可以看出一個趨勢：申訴集中在人員密集、輪班或高壓的服務業與金融業，這些正是台北的產業結構主力。
對台北的中小企業而言，這代表制度不是大公司專屬的議題，而是日常會遇到的管理問題。
新制上路之後，這個趨勢還會受到兩個因素影響：一是員工知道有正式管道，反映的意願會提高；二是公司未處理的成本明顯上升。
依勞動部說明，接獲申訴未處理、對申訴人為不利對待、未依限期改善者為三萬元至七十五萬元；依公視與中央社報導，未協助或未啟動調查最高七十五萬元，最高負責人經認定有霸凌行為最高一百萬元。
上述金額屬部會說明與媒體轉述，實際裁罰由主管機關依個案認定。
九、期限怎麼算：三個容易算錯的地方
第一個容易算錯的是起算點。
第二十二條之三第一項第一款寫的是「自職場霸凌行為終了時起」，不是從第一次發生時起。
持續性的行為，起算點在最後一次行為結束，這一點對長期案件影響很大。
第二個容易算錯的是離職後一年與行為終了三年的關係。
兩者不是互相取代，而是取較長者。
條文寫得很清楚：依前款規定有較長申訴期限者，從其規定。
因此離職滿一年不代表一定不能申訴，還要看行為終了是否在三年之內。
第三個容易算錯的是申復期限。
申復的規定在《職場霸凌防治措施準則》第二十二條第一項：當事人不服申訴成立與否的決定，得於收到書面通知翌日起三十日內以書面具明理由向雇主提出申復，同一事件以一次為限。
起算點是「收到書面通知的翌日」，因此結案通知必須是書面且要能證明送達日期，用口頭或訊息通知會讓期限無從起算。
十、公司收到申訴當天的五個動作
第一個動作是登記受理日。
填寫申訴收件表，記下收件日與受理日並由受理人簽名。
受理日是後續多項時程的起算點，一百人以上的公司更要注意，因為調查小組的十五個工作日從受理日起算。
第二個動作是判斷路徑。
確認被申訴人是誰、是否為最高負責人、是否涉及外部單位人員。
路徑判斷錯誤，後面所有的動作都會做在錯的地方。
第三個動作是採取避免再度發生的措施，優先調整被申訴人或互動方式，最後才考慮調整申訴人，並取得書面同意。
第四個動作是詢問申訴人的需求並記錄。
第五個動作是登錄。
依職安法第二十二條之二，接獲申訴應於中央主管機關指定的網站登錄，這項義務沒有人數門檻。
五個動作在當天完成，案件就不會在起點就出問題。
十一、調查的三個品質關鍵
第一個關鍵是分開訪談。
收到申訴後先找雙方一起談，是最常見也最傷的錯誤：申訴人承受壓力，被申訴人可能先行串證。
正確做法是分別訪談，並且訪談的順序與時間安排要避免讓「誰被找去談」變得容易推測。
第二個關鍵是訪談紀錄的格式。
紀錄要包含時間地點、在場人員、陳述摘要、受訪者確認簽名。
證人的部分建議在調查報告中以編號呈現、原始紀錄另行封存，兼顧保護與程序正當。
並應明確告知證人不會因陳述內容而受到不利處置。
第三個關鍵是認定理由的寫法。
要對應職安法第二十二條之一定義的要素逐項說明：場域與職務關聯、職務或權勢關係、是否逾越業務上必要且合理範圍、行為態樣與持續性、身心健康是否遭受危害。
條文但書明定情節重大者不以持續發生為必要，因此單次但嚴重的行為不能因為「只有一次」就直接排除。
十二、一百人以上的額外要求
僱用勞工人數在一百人以上的公司，另有一條時間壓力很大的規定。
依《職場霸凌防治措施準則》第十四條，這類雇主於調查職場霸凌申訴事件時，應於受理申訴之日起十五個工作日內，由申訴處理單位選任調查成員並組成調查小組。
調查小組成員至少三人，外部專業人士不得少於二分之一，任一性別比例不得少於三分之一。
同條並規定，調查小組中有事業單位成員者，應接受職場霸凌防治教育訓練至少三小時，方式為參加主管機關或勞動檢查機構辦理的課程，或於中央主管機關建置的網站接受數位學習課程；外部專業人士應具勞動權益或相關事務處理經驗，雇主得自中央主管機關建立的職場霸凌調查專業人才資料庫遴選。
台北的中大型企業容易跨過這道門檻，準備工作應在平時完成：每年讓兩到三位人資或管理職完成訓練形成人才池，並平時聯繫兩到三位外部人選，確認可承接類型、作業時程與費用結構。
等到案件發生才開始找人，十五個工作日通常會不夠用。
十三、五個案例共通的教訓
第一，路徑判斷要在第一天完成。
五個情境的差別，主要在於「被申訴人是誰」與「僱傭關係在哪一方」。
這兩個問題答對了，後面的動作就不會做錯地方。
第二，優先調整被申訴人而非申訴人。
調整申訴人的外觀太接近不利對待，就算出於保護目的，也要取得書面同意並載明暫時性與期間。
第三，紀錄的價值在事後。
所有動作都要有對應的文件，尤其是受理日、暫時性措施、訪談、結案通知這四個節點。
第四，結案要用書面並載明申復權利。
第五，結案不是終點。
建議設觀察期，於結案後兩週、一個月、三個月回訪申訴人與證人，由人資或指定窗口執行，並同步檢視出勤、請假、排班、考績等客觀數據有無異常。
十四、金豐的三層收費架構
金豐企業軍師的收費結構分為三層。
第一層是入門講座體驗，收費一千元，適合還在評估、想先了解制度輪廓與自身風險位置的企業負責人。
第二層是專案制合作，首年每月平均落在一萬到三萬元之間，實際金額依公司規模、人員類別複雜度與需要建置的項目而定，約有百分之八十五的客戶選擇這一層。
第三層是續年合作，在首年制度已完成建置的基礎上，維護與諮詢的投入下降，每月不到一萬元。
兩項承諾是固定的：零隱藏費用，收費項目全部載明於合約第五條；分期付款零利息，讓公司的現金流壓力平均分攤。
金豐不提供退費保證或投資報酬保證，也沒有分級制度或駐案月費，收費結構就是上述三層，不另外加價。
若公司目前手上正好有一件進行中的申訴，建議直接進入第二層，因為進行中的案件需要的是即時判斷與文件協助，而不是通則性的說明；若只是想先確認制度有沒有明顯缺口，第一層就足夠。
十五、免費的第一步：九十分鐘企業健檢
金豐企業軍師由林郁汶顧問領軍，二十八年勞資實務經驗，累計輔導超過一千家企業。
針對台北的中小企業，提供九十分鐘的免費企業健檢，內容包含申訴路徑的判斷練習、現有文件的缺口盤點、公告與揭示狀態的檢視、以及承辦流程的可行性評估。
健檢的重點會放在「案件發生時能不能走得完」，方法是用一個假設情境走過六個節點：收件與受理、暫時性措施、登錄、訪談、認定與處理、結案通知與申復告知。
走不通的地方就是要補的缺口。
預約方式是加入官方帳號 @eapro（連結 lin.ee/11ZEQZj），說明公司規模與目前遇到的狀況。
若手上已有進行中的案件，建議把時序與已完成的動作先整理出來，健檢時可以直接對照，判斷下一步該做什麼。
常見問題 FAQ
Q1：台北的員工可以直接向市政府申訴嗎？ 答：要看被申訴人是誰。
依職安法第二十二條之三，原則應向雇主提起申訴；但被申訴人為最高負責人時，得逕向直轄市或縣（市）主管機關提起申訴。
一般同事或主管為被申訴人時，仍應先走內部管道，公司未妥適處理時再循其他途徑。
Q2：申訴期限多久？ 答：向地方主管機關申訴的期限有兩款：自職場霸凌行為終了時起逾三年者不予受理；事件發生時勞工在職者，得於離職之日起一年內申訴，但依前款有較長期限者從其規定。
起算點是行為終了時，不是第一次發生時。
Q3：已經離職了還能申訴嗎？ 答：可以，但要看期限。
離職後一年是一條期限，行為終了起三年是另一條，兩者取較長者適用。
因此離職滿一年不代表一定不能申訴，還要看行為終了是否仍在三年之內。
公司應保存相關文件以備還原事實。
Q4：老闆就是加害者，公司內部還能處理嗎？ 答：依條文，被申訴人為最高負責人時勞工得逕向地方主管機關申訴，處理依《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》辦理。
公司此時角色是配合調查並提供資料，建議由具獨立性的人員或委任外部專業人士擔任窗口，不宜由被申訴人本人指揮。
Q5：台北市政府的職場霸凌要點，公司可以直接引用嗎？ 答：不建議。
臺北市法規中的「臺北市政府及所屬各機關學校員工職場霸凌防治與申訴作業要點」，適用對象為市府及所屬各機關學校員工，屬機關內部機制，與民營企業勞工適用的職安法規定不同。
公司內部制度應依職安法與《職場霸凌防治措施準則》建置。
Q6：台北市有申訴書可以下載嗎？ 答：臺北市政府設有職場霸凌防治專區，可以找到職場霸凌事件申訴書、委任書等表單，並有市民熱線可供諮詢。
表單版本與適用範圍可能調整，建議直接至市府專區確認最新版本，不要沿用舊檔。
Q7：同事之間也算職場霸凌嗎？ 答：職安法的定義提到因事業單位人員利用職務或權勢等關係，逾越業務上必要且合理範圍。
平行同事之間是否具權勢關係，要看實際的資訊掌握、資源分配與影響力，不能因職級相同就直接排除。
認定時應對應定義的要素逐項說明。
Q8：外包人員在我們公司被欺負，誰要處理？ 答：兩邊都有職責。
受僱於外包商的員工，其雇主是外包商，內部申訴應向外包商提起；委託公司作為工作場所的管理者，對其人員的行為有管理與改正責任。
建議在服務合約中事先約定通報與處理程序，包含通知時限、資料提供範圍與人員調整。
Q9：收到申訴當天要做哪些事？ 答：五件事：登記收件日與受理日、判斷路徑（被申訴人是誰）、採取避免再度發生的措施（優先調整被申訴人）、詢問並記錄申訴人的需求、於中央主管機關指定的網站登錄。
登錄義務沒有人數門檻，十人以下的公司同樣適用。
Q10：調查期間可以調動申訴人嗎？ 答：要非常謹慎。
應優先調整被申訴人或改變互動方式；若必須調整申訴人，要取得書面同意、載明暫時性與期間、不降低薪資與職級、結案後回復原狀。
處理不當可能落入接獲申訴未妥適處理或對申訴人不利對待的裁罰範圍。
Q11：一百人以上的公司要多久組成調查小組？ 答：依《職場霸凌防治措施準則》第十四條，應於受理申訴之日起十五個工作日內組成，成員至少三人、外部專業人士不得少於二分之一、任一性別比例不得少於三分之一，內部成員應接受至少三小時教育訓練。
因此受理日的認定要有明確紀錄。
Q12：結案之後就沒事了嗎？ 答：建議設觀察期。
於結案後兩週、一個月、三個月回訪申訴人與證人，由人資或指定窗口而非原單位主管執行，並檢視出勤、請假、加班、排班、考績等客觀數據有無異常。
多數第二次爭議發生在結案後三到六個月，觀察期是最有效的預防。
結語
五個情境走下來，可以看出台北企業處理申訴的難點不在於法條複雜，而在於第一天的判斷。
被申訴人是誰、僱傭關係在哪一方、行為終了在什麼時候，這三個問題決定了案件的路徑、期限與公司的角色。
判斷錯了，後面做再多動作都在錯的地方使力。
台北的產業結構以服務業與金融業為主，人員密集、互動頻繁，申訴案件的成長趨勢在新制上路後預期會延續。
對中小企業來說，這代表制度不再是選配，而是日常管理的一部分。
好消息是核心工作量不大：四份表單、一份公告、一條處理原則、一次主管教育，就能覆蓋大部分情況。
若你的公司手上正好有一件進行中的案件，或是不確定自己的內部管道能不能撐住檢視，可以先做九十分鐘的免費企業健檢，用一個假設情境把六個節點走過一遍，缺口自然會浮現。
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