2026年7月1日職安法職場霸凌防治專章正式上路後，有一個特別的設計最容易被中小企業老闆忽略，卻與自己切身相關：當被指為霸凌行為人的是事業單位的「最高負責人」——也就是老闆本人時，員工可以不必先走公司內部管道，而是逕向地方主管機關提起申訴。
為此，勞動部訂定了《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》，專門處理這類案件。
對很多中小企業而言，老闆本人往往就是最常被員工指涉「情緒管理不佳、言語施壓、對特定人冷落孤立」的對象，這個特別制度等於把老闆本人直接放進了可能被外部調查的位置。
本文由深耕勞資實務28年、輔導超過1,000家企業的企業軍師林郁汶觀點出發，專門拆解最高負責人職場霸凌申訴這條線：誰算最高負責人、為什麼要逕向地方申訴、地方主管機關怎麼調查、老闆該怎麼因應與自保、以及如何避免被罰。
相關法規細節以現行法令與勞動部最新公告為準。
為什麼「最高負責人」被單獨拉出來規範
一般的職場霸凌申訴，設計上是先由員工向雇主提起、由企業內部受理與調查。
但這套內部機制有個先天的漏洞：如果被指為霸凌的人正是公司的最高負責人，那麼要由這個人所掌控的公司來受理、調查他自己，內部申訴制度能否公正有效運作，本來就令人存疑。
員工可能擔心「告老闆等於自斷生路」，內部調查也可能因為權力關係而難以中立。
正因如此，職安法職場霸凌防治專章特別設計，當被申訴人是事業單位最高負責人時，員工得逕向直轄市或縣市主管機關提起申訴，由外部的地方主管機關來受理與調查，而不是交回公司內部處理。
這個設計的核心精神，是解決「老闆自己調查自己」的公正性問題。
對中小企業老闆而言，理解這個制度的意義很重要：它不是針對誰，而是法律為了確保霸凌防治不會在權力最頂端失靈而設的特別安排，也提醒每一位最高負責人，自己的言行同樣受到規範與外部檢視。
誰算「最高負責人」？中小企業老闆一定要搞清楚
要知道自己會不會落入這個特別制度，第一件事是搞清楚「最高負責人」的範圍。
依相關辦法草案的定義方向，最高負責人通常涵蓋幾類人：獨資事業的經營者（也就是自己開店、自己當老闆的人）、合夥事業中執行業務的合夥人、法人或公司的董事長、代表人或實際負責經營的總經理等實際負責人，以及機關（構）的首長等。
換句話說，不論你是一人公司的老闆、幾個人合夥的事業主，還是有限公司、股份有限公司的董事長或實際掌權的總經理，都可能落在最高負責人的範圍內。
這對中小企業特別重要，因為在小公司裡，老闆往往身兼管理者、直接帶人、天天與員工互動，是最容易在言語與管理行為上被指涉的角色。
搞清楚自己是不是最高負責人，才能知道一旦被員工申訴，走的是內部管道還是外部的地方主管機關管道，也才能提前檢視自己的管理言行、做好風險控管。
最高負責人的確切範圍以現行辦法與主管機關認定為準。
職場霸凌的定義：老闆哪些行為可能踩線
要因應風險，先要知道什麼是職場霸凌。
依職安法職場霸凌防治專章的定義，職場霸凌指勞工於勞動場所執行職務，因其事業單位人員利用職務或權勢等關係，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當之言詞或行為，致其身心健康遭受危害；但情節重大者，不以持續發生為必要。
對最高負責人而言，這個定義有幾個關鍵字要特別注意。
「利用職務或權勢等關係」：老闆本身就是權力最大的人，同樣的一句話，出自老闆之口，權勢落差最明顯。
「逾越業務上必要且合理範圍」：正常的工作要求、合理的績效檢討不算霸凌，但超過必要範圍的羞辱、貶低、孤立就可能踩線。
「持續」與「情節重大不以持續為必要」：長期的冷嘲熱諷可能構成，一次特別嚴重的公開羞辱也可能構成。
「致身心健康遭受危害」：造成員工身心受害是重要要件。
老闆常見的風險行為，包括當眾嚴厲羞辱、以言語貶低人格、刻意孤立或冷落特定員工、用超出必要的方式施壓等。
理解定義，才能校準自己的管理言行，把風險降到最低。
逕向地方申訴：流程與員工的權利
當被申訴人是最高負責人時，員工的申訴流程與一般案件不同。
員工可以不必先經過公司內部管道，直接向事業單位所在地的直轄市或縣市主管機關提起申訴，由地方主管機關受理。
申訴的期限也要注意：依規定，自職場霸凌行為終了時起逾三年者不予受理；而事件發生時勞工仍在職者，得於離職之日起一年內申訴，若依規定有較長申訴期限則從其規定。
地方主管機關受理後，會依《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》所定的程序處理，包括判斷是否受理、進行調查、作成調查報告與決定。
對最高負責人而言，這代表一旦員工提出申訴，主導權不在自己手上，而是由外部機關依法定程序推進，自己則成為被調查的對象。
這也是為什麼老闆更需要在平時就把管理言行做對、把制度建好，因為一旦進入外部程序，事後補救的空間相當有限。
相關流程與時限以現行辦法為準。
地方主管機關怎麼調查：老闆會面對什麼
進入地方主管機關的調查程序後，最高負責人會面對幾件事。
第一，配合調查的義務：依規定，地方主管機關進行調查時，申訴人、被申訴人及受邀協助調查的個人或單位都應予配合並提供相關資料，被申訴人不得規避、妨礙或拒絕。
也就是說，身為被申訴的最高負責人，不能以「這是我的公司」為由拒絕配合，否則可能另生違規問題。
第二，外部專業的介入：地方主管機關為調查案件，得請專業人士或民間團體協助辦理，實務上調查會由具一定專業與中立性的人員進行，讓調查更客觀。
第三，程序的推進與時程：受理、調查、作成調查報告與決定各有法定的處理時程與期限，具體日數依現行辦法與《職場霸凌防治措施準則》規定辦理。
第四，調查報告的內容：調查報告通常應記載事實認定、理由與救濟管道等。
對老闆而言，這整套外部程序意味著自己的管理行為將被攤在法定程序下檢視，任何平時的紀錄、證據、制度落實情況，都可能成為調查的參考。
做好平時的功課，遠比事到臨頭才應對來得有用。
被申訴的風險：不只是罰鍰
很多老闆只關心「會不會被罰錢」，但最高負責人被職場霸凌申訴的風險，遠不只罰鍰一項。
第一，行政責任：企業違反職場霸凌防治相關義務，可能面臨行政裁罰。
就罰則而言，各方資料表述不一：有官方新聞稿與問答提到雇主違反防治義務的罰鍰上限、情節重大得加重的規定，也有不同來源提及不同的罰鍰級距，實際適用的罰則金額與加重標準，一律以現行職安法及主管機關公告為準，企業不宜自行推估確切數字。
第二，聲譽風險：職場霸凌事件一旦外部化，對企業品牌、招募與留才都可能造成傷害，尤其在資訊透明的時代，負面事件容易擴散。
第三，人才與士氣：老闆被指霸凌，往往反映管理與團隊氣氛的深層問題，容易引發連鎖的離職與士氣低落。
第四，衍生的民刑事風險：若霸凌行為涉及公然侮辱、誹謗、恐嚇、傷害等，還可能衍生刑事與民事責任。
把風險看全，老闆才會明白，最好的因應不是事後爭辯罰多少，而是事前就把管理言行與制度做對，讓申訴根本不會發生，或發生時企業能證明自己已依法防治。
確切罰則以現行法規為準。
老闆的自保之道：從管理言行做起
最高負責人最有效的自保，是從自己的日常管理言行做起。
第一，校準管理界線：把正常的工作要求與霸凌區分開，績效檢討可以嚴格但要對事不對人、在合理範圍內、避免人身羞辱與公開貶低。
第二，避免高風險行為：不當眾羞辱員工、不以言語貶低人格、不刻意孤立或冷落特定人、不以超出必要的方式施壓。
第三，情緒管理：老闆的情緒最有殺傷力，學會在情緒上來時暫停、降溫，避免衝動言行留下把柄。
第四，留下客觀紀錄：涉及考核、調職、獎懲的決定，都要有與情緒和個人好惡無關的客觀依據與紀錄，避免被解讀為報復或霸凌。
第五，以身作則落實制度：老闆自己遵守職場霸凌防治的規範，帶頭營造尊重的職場文化，員工也才會相信制度是真的。
這些做法看似柔軟，卻是最高負責人在新制下最實在的自保，因為當老闆自己就是制度的模範，被申訴的機率自然大幅下降，即使真的被申訴，平時累積的客觀紀錄與制度落實，也能成為有力的說明。
企業層面的因應：把防治制度建到位
除了老闆個人的自律，企業層面也要把防治制度建到位，這對最高負責人的自保同樣關鍵。
第一，依規模建制度：十人以上訂申訴管道並公開揭示、三十人以上訂防治措施與申訴懲處規範並公開揭示、未達三十人得參照辦理，把該做的做到。
第二，如實告知外部申訴路徑：在制度與員工手冊中，如實告知員工當被申訴人是最高負責人時可逕向地方主管機關申訴，這是法定告知義務，寫清楚反而展現企業的誠意與合規。
第三，善用外部資源：中小企業內部難以組成中立調查小組，可善用勞動部的外部調查專業人才資源，並留意政府對中小企業遴聘外部調查專家的補助。
第四，教育訓練與宣導：透過教育訓練讓全體（包含管理層與老闆自己）理解什麼是職場霸凌、如何避免，把防治往前推到預防。
第五，紀錄與保存：制度落實的相關文件、教育訓練紀錄、申訴處理紀錄都應保存，作為企業已依法防治的證明。
把企業層面的制度建到位，等於為最高負責人建立了一道客觀的防護，證明企業並非放任霸凌，而是積極防治。
常見情境：老闆該怎麼判斷與應對
實務上，最高負責人常在幾種情境中拿捏不定。
情境一：嚴格檢討績效算不算霸凌？——對事不對人、在合理範圍內、不涉人身羞辱的績效檢討，屬正常管理，不構成霸凌；但若演變成長期的公開貶低與羞辱，就可能踩線。
情境二：調整表現不佳員工的職務算不算報復？——若有客觀的績效依據並依正當程序進行，屬管理權範圍；若是因員工申訴或請假而報復性調職，則有風險，關鍵在於有無客觀依據與紀錄。
情境三：員工說被我冷落孤立怎麼辦？——冷落孤立也可能構成霸凌，老闆應檢視自己是否無正當理由地刻意排除特定員工，並調整互動方式。
情境四：接到員工申訴我霸凌怎麼辦？——若走的是外部地方主管機關程序，應配合調查、提供資料、不規避妨礙，並整理平時的客觀紀錄以供說明，必要時尋求專業協助。
情境五：如何預防被申訴？——最有效的預防是平時把管理言行做對、把制度建好、把紀錄留好。
把這些情境想清楚，老闆遇到時才不會慌，也才能做出對的判斷。
把新制當成管理升級的契機
從長遠看，最高負責人職場霸凌申訴這個特別制度，對中小企業老闆不只是壓力，更是管理升級的契機。
過去許多中小企業的管理仰賴老闆的個人風格與情緒，缺乏制度化的界線，這在權力最頂端最容易出問題。
新制推著老闆重新檢視自己的管理言行、把界線劃清楚、把制度建起來，這與現代企業重視尊重、心理安全與人才留任的趨勢一致。
對老闆而言，與其把新制當成「員工多了一條告我的路」，不如把它當成「重新盤點自己管理方式」的機會：把嚴格與尊重分開、把情緒與決策分開、把好惡與考核分開，並帶頭營造尊重的職場文化。
當老闆自己成為制度的模範，不僅大幅降低被申訴的風險，也能贏得員工的信任與向心力，這才是新制背後真正想達成的目標。
制度做對了，老闆與員工都受益，企業也更能穩住競爭力。
相關法規與細節以現行法令與勞動部最新公告為準。
常見問題 FAQ
Q1：什麼情況下員工可以逕向地方主管機關申訴我？ 當被申訴的霸凌行為人是事業單位最高負責人（例如老闆本人）時，因內部申訴制度難以公正運作，員工得不必先走內部管道，逕向事業單位所在地的直轄市或縣市主管機關提起申訴，由外部機關受理與調查。
Q2：我是小公司老闆，也算「最高負責人」嗎？ 很可能是。
最高負責人通常涵蓋獨資事業經營者、合夥事業執行業務的合夥人、法人或公司的董事長、代表人或實際負責的總經理，以及機關首長等。
確切範圍以現行辦法與主管機關認定為準。
Q3：職場霸凌的定義是什麼？我哪些行為可能踩線？ 指勞工執行職務時，因公司人員利用職務或權勢關係，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱等不當言行致其身心健康受害，情節重大者不以持續為必要。
當眾羞辱、貶低人格、刻意孤立、過度施壓等都可能踩線。
Q4：嚴格檢討員工績效算不算霸凌？ 對事不對人、在合理範圍內、不涉人身羞辱的績效檢討屬正常管理，不構成霸凌。
但若演變成長期的公開貶低與羞辱，或超出必要範圍，就可能踩線。
關鍵在於是否逾越業務上必要且合理範圍。
Q5：員工申訴我霸凌，有時效限制嗎？ 就向地方主管機關申訴而言，自霸凌行為終了時起逾三年者不予受理；事件發生時勞工在職者，得於離職之日起一年內申訴，若有較長申訴期限則從其規定。
時效細節以現行辦法為準。
Q6：被申訴後，地方主管機關會怎麼調查？ 地方主管機關受理後，會依《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》所定程序處理，並得請專業人士或民間團體協助調查。
被申訴人（含最高負責人）應配合、提供資料、不得規避妨礙或拒絕。
Q7：我可以拒絕配合調查嗎？ 不行。
依規定，被申訴人不得規避、妨礙或拒絕地方主管機關的調查，並應提供相關資料。
以「這是我的公司」為由拒絕配合，可能另生違規問題。
建議配合程序並整理客觀紀錄以供說明。
Q8：被申訴會被罰多少錢？ 各方資料對罰鍰的表述不一，有來源提到雇主違反防治義務的罰鍰上限與情節重大得加重的規定，也有不同的罰鍰級距。
實際適用的罰則金額與加重標準，一律以現行職安法及主管機關公告為準，不宜自行推估。
Q9：被申訴的風險只有罰錢嗎？ 不只。
除行政裁罰外，還有聲譽風險（品牌、招募、留才受損）、人才與士氣風險，以及若行為涉及公然侮辱、誹謗、恐嚇、傷害等的民刑事風險。
把風險看全，才知道事前預防遠比事後爭辯重要。
Q10：老闆最有效的自保方法是什麼？ 從日常管理言行做起：校準管理界線、避免高風險行為、做好情緒管理、留下客觀決策紀錄、以身作則落實制度。
當老闆自己成為制度的模範，被申訴的機率自然下降，即使被申訴也能有力說明。
Q11：調整表現不佳員工的職務，會被當成報復嗎？ 若有客觀的績效依據並依正當程序進行，屬管理權範圍。
但若是因員工申訴或請假而報復性調職，則有風險。
關鍵在於有無與情緒、好惡無關的客觀依據與紀錄。
Q12：我公司不到十人，也要擔心這個制度嗎？ 最高負責人被申訴逕向地方主管機關的機制，重點在被申訴人是否為最高負責人，而非公司人數。
即使公司規模小，老闆同樣受職場霸凌規範，因此仍要注意自己的管理言行並做好基本防治。
Q13：中小企業內部湊不出中立的調查人力怎麼辦？ 可善用勞動部建置的外部調查專業人才資源，並留意政府對中小企業遴聘外部調查專家的補助。
最高負責人被申訴的案件本就由地方主管機關以外部方式調查，企業配合並提供資料即可。
Q14：企業層面該怎麼因應才能保護老闆？ 依規模把制度建到位（十人以上申訴管道、三十人以上防治措施並公開揭示）、如實告知外部申訴路徑、善用外部調查資源、做教育訓練、保存制度落實紀錄。
企業積極防治，本身就是最高負責人的一道客觀防護。
Q15：老闆情緒上來罵了人，事後怎麼補救？ 第一時間降溫、避免持續與擴大，並檢視是否造成員工身心受害。
若已造成傷害，宜適當溝通、調整互動方式，並從制度上防止再發生。
但補救的空間有限，最好的方式仍是平時做好情緒管理、避免發生。
Q16：職場霸凌和一般的嚴格管理怎麼分？ 差別在於是否逾越業務上必要且合理範圍、是否對事不對人、是否造成身心健康危害。
合理的工作要求與績效管理不算霸凌；超出必要的羞辱、貶低、孤立、過度施壓才可能構成。
Q17：因應這個制度要花多少成本？ 主要成本在管理習慣的調整與制度建置，不必是大筆花費。
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Q18：沒有專職人資，老闆該怎麼因應這個新制？ 可尋求專業勞資顧問協助。
重點是先盤點老闆自身的管理言行風險與企業防治制度是否到位，再校準管理界線、建好申訴與防治制度、留好客觀紀錄，並善用政府外部調查與補助資源，把風險降到最低。
結語：老闆自己做對，才是最好的防護
最高負責人職場霸凌申訴這個特別制度，把老闆本人放進了可能被外部調查的位置，這對習慣以個人風格帶人的中小企業老闆，是一記提醒也是一次升級的契機。
真正的因應之道，不在於研究罰多少、爭辯算不算，而在於老闆自己把管理言行做對：把嚴格與尊重分開、把情緒與決策分開、把好惡與考核分開，並帶頭把防治制度建到位、把客觀紀錄留好。
當老闆自己成為制度的模範，被申訴的風險自然下降，即使被申訴，平時的功課也能成為有力的說明。
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